Делегирование: основные правила

Делегирование полномочий Делегирование полномочий — это передача руководителем некоторого задания подчиненному, которое тот в состоянии выполнить качественно, исходя их своих полномочий и квалификации. Роль руководителя заключается как раз в том, чтобы максимально эффективно распределить работу между сотрудниками для того, чтобы конечная цель была достигнута как можно лучше и быстрее. В зависимости от того, насколько рационально и правильно менеджер может делегировать полномочия своим работникам, можно оценить его как хорошего или плохого управляющего. Важность делегирования полномочий Давайте разберемся, для чего нужен этот процесс и действительно ли он так важен. Во-первых, для эффективного развития бизнеса руководитель должен концентрировать свое внимание на основных деталях различных проектов, не влезая в подробности. Педантичный подход к контролю, желание управлять всем и знать все ведет к чрезмерной потере времени. За всем уследить невозможно. Ни один менеджер не сможет выполнять всю работу в одиночестве. Во-вторых, делегирование задач молодым сотрудникам позволяет обучить перспективный персонал, и создать своего рода кадровый резерв из юных талантов. В-третьих, передача управленческих полномочий некоторым сотрудникам может выступать своего рода психологическим индикатором неформальных отношений в коллективе.

“трахи” делегирования ! Когда подчиненного не могут вдохновить дополнительные полномочия

Тимур Соколов - Ваш личный тренер по успеху. . Сегодня закончил свой очередной тренинг в компании Ашан, Россия.

Делегировать — значит передать часть полномочий руководителя Но как только дело доходит до прямой передачи власти, появляются страхи.

Статьи Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие главные врачи терпели неудачи именно из-за этого.

Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, — а эту проблему мы изучим позднее, — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий. Ответственность в контексте делегирования Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения.

Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры.

Однако существует многое, что руководители могут сделать для преодоления препятствий эффективному делегированию полномочий:

Зачем нужно делегировать полномочия Попробуем развеять эти страхи Процесс делегирования полномочий - дело непростое.

Федеральная служба по надзору в сфере здравоохранения: Но очень часто оно осуществляется не лучшим образом. Перед тем, как дать практические советы, как делать это эффективнее, уточним некоторые понятия. Делегирование означает передачу части задач и полномочий подчиненному, который принимает на себя ответственность за их осуществление. Это механизм распределения среди работников заданий, которые необходимо выполнить для достижения единой цели. Причем, как правило, это требует привлечения ресурсов, которыми подчиненные ранее не обладали.

Центральным является понятие полномочие — ограниченное право использовать имеющиеся у руководителя ресурсы.

ПОЧЕМУ ЛЮДИ БОЯТСЯ ДЕЛЕГИРОВАТЬ

Эффективное делегирование полномочий может быть затруднено из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных. Для достижения успеха в делегировании полномочий существенное значение имеют два фактора: У руководителя есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Но для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Таким образом, делегирование полномочий требует:

Проанализируйте основные причины опасений, страхо отсутствие Алгоритм преодоления страха перед делегированием полномочий Опасения .

Эту задачу выполняйте сами Составить бюджет затрат отдела на следующий месяц В Узкоспецифичная задача, решайте ее сами Учесть затраты отдела за прошедший месяц Д частично Задачу целиком делегировать нельзя, так как есть риск, что информация может выйти за пределы компании. Поручите подчиненному лишь учитывать затраты по отдельным статьям. Если его нет — менеджеру по подбору Выбрать тренинговую компанию Поручите подчиненным собрать информацию о компании.

Решение выбирать или не выбирать компанию принимайте сами Составить отчет-презентацию для совета директоров В Есть риск утечки конфиденциальной информации. Решайте задачу сами Закрыть горящую вакансию позиция топ-менеджера Д Поручайте сотруднику, если понимаете, что у него есть необходимый опыт Делегируя полномочия, Вы удерживаете сотрудников, не повышая их в должности Далеко не всегда организация может предложить всем талантливым и перспективным сотрудникам продвижение по карьерной лестнице — руководящих должностей для всех не хватает.

Значит, надо практиковать горизонтальный рост. Один из видов такого роста — делегирование полномочий и ответственности. Ведь, давая важные поручения сотрудникам, Вы способствуете их профессиональному росту нужно овладевать новыми технологиями, приобретать новые знания и навыки , создаете ощущение разнообразия в труде, воспитываете в них ответственность, повышаете удовлетворенность работой, а также лояльность по отношению к руководителю и компании.

Кроме того, подчиненный выступает в роли человека, принимающего решения, а потому возрастает уверенность работника в себе. Четко обозначайте, что именно, как и в какие сроки надо выполнить Это прописная истина, тем не менее о ней нередко забывают. Если не объяснить четко и однозначно, что именно нужно выполнить, в каком виде и качестве, к какому сроку, то подчиненный может понять задачу не так, как понимаете ее Вы.

Бывает, руководитель в спешке бегло излагает, чего хочет. А подчиненный не решится задать вопросы, так как боится выглядеть глупым. Поэтому обе стороны думают, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат.

Препятствия к эффективному делегированию

Недоверие к сотрудникам к их квалификации и способности учиться Нехватка времени Отсутствие соответствующих навыков Случай из практики. Женщина, собственник и руководитель компании, уезжает в отпуск. Оттуда она регулярно звонит в офис, интересуется тем, как идут дела. Сотрудники отвечают, что все в порядке.

Боятся делегирования и сотрудники, но уже по другим причинам. Но начнем все же с руководителей. Каковы типичные страхи и что с.

Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий. Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными.

Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Реорганизованное руководство евреев при исходе из Египта, Моисей и его норма управляемости. Перед реорганизацией норма управляемости при Моисее составляла тысячи. После она стала равна трем. У Соломона норма также равна трем. Начальник сотен, как видно из схемы, имеет норму управляемости, равную двум, а начальник полусотен - норму, равную пяти.

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством.

Делегирование - смелость доверять себе.

Эффективное делегирование полномочий На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена. Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные. Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

Разумеется, не все задачи доступны для делегирования. . «Научиться делегировать можно, нужно лишь преодолеть страх и.

Валерий Шубин 0 Комментариев бизнес тренинги для руководителей , делегирование , молодой руководитель , подчиненные , управление Представьте себе некую полку, на которой выложены все текущие дела и обязанности какого-то линейного руководителя, например, начальника самостоятельного отдела компании. Вот он подходит к этой полке, видит сколько там всего, что ему надо сделать, и начинает страстно желать поделиться с кем-либо этим многообразием. В голове у него возникает радужная картина делегирования части дел Иванову, Петрову, Сидорову, которая сменяется другой не менее радужной картиной ожидания их отчета об исполнении без всякого вмешательства его самого в работу над переданными задачами… Но идиллия нарушается менее оптимистическими мыслями: Начинать надо с указания подчиненным конечного результата.

Непонимание сотрудником того, что ему конкретно нужно сделать, ради чего он будет трудиться, не зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно. Если вы не постараетесь гармонично объединить цели компании с потребностями конкретного сотрудника в рамках делегируемой задачи, то вы не сможете добиться от него хорошего результата. Не следует отдавать подчиненным только неинтересную рутинную работу. Делитесь и теми заданиями, которые требуют и творческого подхода.

Много проблем при делегировании происходит как раз из-за того, что сотрудник и руководитель не согласовали процедуру выполнения задания, границы ответственности, сроки выполнения и график реализации проекта. Не стоит навязывать делегату уже якобы принятый руководителем вариант реализации передаваемой задачи. Для заинтересованного исполнения поставленных задач необходимо обсудить все вопросы непосредственно с работником. Пусть он сам скажет, в какие сроки он готов уложиться и какие он видит пути достижения поставленной цели.

Подпишитесь, и курс"Построй свой бизнес" - ваш!

Страдает личная жизнь, руководитель постепенно эмоционально выгорает. Каждая задача надоедлива, как обезьяна. Руководитель хочет, чтобы через какое-то время сотрудник отчитался, что конференц-зал готов. Страх провала подчиненных Жил был один начальник крупный.

Определите свои потребности: Идентифицируйте свои страхи относительно делегирования. Страх потерять контроль заставил меня понять, что не.

Эта стратегия основана на том, чтобы, заставив других бояться, укрепить тем самым свои защиты от тревоги. Он будет поступать, словно он всемогущ. Люди, которые зависят от этого человека и его воли, могут и не бояться его лично. Они могут опасаться за некий"статус кво", за то равновесие, в котором находится их жизнь. То, что это равновесие хрупкое и может быть в любой момент нарушено, как бы лояльно они себя ни вели по отношению к этому человеку по принципу"моя хата с краю Потому что именно ДОВЕРИЕ людей своей текущей ситуации а точнее, уверенность в том, что эта ситуация незыблема и будет продолжаться в таком же устраивающем их виде является эффективным способом защиты от их тревог.

Так, уверенность людей в стабильности и опасение потерять ее, заставляет их игнорировать реальность, которая говорит или кричит им: Но человек может и напрямую пугать тех, кто от него зависит. Он может прямо угрожать им, или косвенно грозить террором или наказаниями. К последним могут относиться как угроза жизни и свободе, так и различным аспектам благополучия. Запуганные люди своими страхами дают подпитку тирану. Энергетика его гордыни живет этими страхами - как в мультике"Корпорация монстров".

Еще один способ избавления от собственных тревог и страхов - напугать не только ближних, но и дальних окружающих.

Блог сервиса бизнес - ассистентов 24

А иногда даже думать об этом не положено. Речь пойдет о страхах. А точнее про то, чего на самом деле бояться руководители. Думаю, что знание это может помочь обеим сторонам. Подчиненным понимать, что их руководители не такие уж строгие и безжалостные. Ну а руководителям эффективнее управлять персоналом.

Мое определение делегирование заключается в том, чтобы научить Это все страхи, однако в 90% именно они препятствуют тому.

Главной своей задачей вижу развитие менталитета российских менеджеров. Сначала они обсуждают проблему между собой: Почему руководители ведут себя так? Такой руководитель говорит себе: Когда сотрудник добровольно принимает такую политику руководства? Это стало осложнять работу коллектива: Отсутствие делегирования стимулирует стагнацию коллектива. Это происходит потому, что распределять задачи по-прежнему уже невозможно.

Делегирование. Как научиться делегировать? 3 правила делегирования.